組織の『フィンガープリント』を最適化する 価値創造のための全体システムアプローチ マッキンゼーレポート「A New Operating Model for a New World」より

 

組織の『フィンガープリント』を最適化する

 

価値創造のための全体システムアプローチ

マッキンゼーレポート「A New Operating Model for a New World」より

 

エグゼクティブサマリー: 不確実性が常態化した現代において、優れた戦略を持つ企業でさえ、その潜在能力を完全に実現できていません。マッキンゼーの最新研究によれば、高業績企業においても戦略の潜在能力と実際の成果との間には30%のギャップが存在し、その主因はオペレーティングモデルの欠陥にあります。

 

本レポートは、半世紀にわたり組織設計の指針となってきた7-Sフレームワーク（Strategy(戦略)、Structure(構造)、Systems(システム)、Shared Values(共通の価値観)、Skills(スキル)、Style(スタイル)、Staff(人材)）を大幅に進化させ、急速に変化する地政学的、技術的、社会的トレンドに対応できる新たな枠組みを提示します。それが「Organize to Value」システム――12の相互関連する要素から成る動的なオペレーティングモデル設計手法です。

グローバルリーダーの皆様には、本レポートを通じて、自社固有の「オペレーティングモデル・フィンガープリント」を意識的にデザインし、戦略実行力を飛躍的に向上させることをお勧めいたします。

 

1. なぜ今、オペレーティングモデルの再考が必要なのか

戦略と実行のギャップ

多くのCEOは「適切な戦略こそが成功の鍵」と考えます。確かに、戦略は人材、資本、資材といった希少なリソースをいかに配分するかの基盤となります。しかし、優れた戦略があっても、それだけでは高いパフォーマンスは生まれません。

 

戦略の潜在能力を市場で勝ち抜く成果に変換するには、意図的に設計された効果的なオペレーティングモデルが不可欠です。このモデルは、すべての組織が希求する4つの成果――明確性（Clarity）、スピード（Speed）、スキル（Skills）、コミットメント（Commitment）――を実現するために機能しなければなりません。

 

頻繁な組織再編がもたらす課題

リーダーたちはこの重要性を理解しているからこそ、頻繁にオペレーティングモデルの適応を試みています。調査によれば、組織の3分の2が過去2年間にオペレーティングモデルを再設計し、半数が今後2年以内に再設計を計画しています。

 

しかし、この数字が示しているのは、価値を一貫して生み出す高機能組織の構築がいかに困難であるかということです。多くの再設計が期待した成果を上げられない理由は、リーダーが「構造」のみに焦点を当て、より包括的なシステムとしての視点を欠いているためです。

 

2. 従来の7-S（Strategy(戦略)、Structure(構造)、Systems(システム)、Shared Values(共通の価値観)、Skills(スキル)、Style(スタイル)、Staff(人材)）を超えて：全体システムとしての組織設計

構造だけでは不十分

オペレーティングモデルの再考において、多くのリーダーはまず組織構造に着目します。これは、従来の階層的構造とより安定した環境で訓練されてきたエグゼクティブにとっては自然な出発点でした。構造は戦略がどう実施されるかを可視化し、説明責任を明確にし、パフォーマンス管理の基盤を提供します。

 

しかし、構造単体では価値は創造されません。構造は、後述する12の相互関連する設計要素のうちの一つに過ぎず、これらが全体として統合的なシステムを形成することで初めて、組織は真の価値を生み出すことができるのです。

 

環境変化への対応

オペレーティングモデル設計は過去10年間で大きく進化しました。組織は、急速に変化する地政学的、技術的、社会的トレンドに対応せざるを得なくなっています。カスタマイズされたオペレーティングモデルと、その実装に必要な変革の度合いは、組織がこれらのトレンドをどう経験し、どのような設計選択を行うかに部分的に依存します。

 

マッキンゼーの調査では、エグゼクティブに対し、ビジネスと組織構造アプローチに影響を与える最も重要な機会と課題を特定するよう求めました。その結果：

最大の機会（テクノロジー関連）:

• AIと自動化のスケーリング
• デジタル化の加速
• データ価値の拡大

最大の課題:

• 規制の複雑化（地政学的）
• ビジネスへの信頼低下（地政学的）
• 労働力人口動態の変化、特に先進国における高齢化によるスキル喪失（社会的）

 

新興構造の可能性

調査対象組織の89%は依然として伝統的な階層構造（事業部制/持株会社、マトリックス管理、機能別組織）を主に使用しています。残りの11%は、プロダクトプラットフォームモデル、エンタープライズアジャイルモデル、分散型ネットワークといった3つの新興構造のいずれかを採用しています。

 

重要な発見は、どの単一の構造も万能ではないということです。高業績組織はこれら6つの構造のいずれを使用しても見られます。ただし、新興構造を採用している組織は、イノベーション、テクノロジー、データを優先し、AIのスケーリングとデジタル化への準備においてより高いレディネスを示す傾向があります。

 

この研究は、多くのリーダーが構造の再設計に注力する理由を説明するとともに、構造だけでは組織が現在の不安定な状況下でビジネス戦略を実現する準備ができているかを決定しないという重要な事実を明らかにしています。

 

3. The 12 Elements of the 'Organize to Value' System

システムとしての12要素

数十年にわたる組織との協働経験と高業績オペレーティングモデルに関する新たなデータ収集により、マッキンゼーは12の要素から成る更新されたシステムを開発しました。これらは、現代のオペレーティングモデル設計のベストプラクティスを統合したものです。

構造に加え、以下の要素が含まれます：目的、価値アジェンダ、エコシステム、リーダーシップ、ガバナンス、プロセス、テクノロジー、行動様式、報酬、拠点配置、人材。

 

戦略的基盤

1. Purpose（目的）

• 定義：組織の存在理由をどう定義するか
• パフォーマンスへのリンク：明確な目的は、従業員とステークホルダーが不確実性をナビゲートするのを助ける

2. Value Agenda（価値アジェンダ）

• 定義：組織がどのように価値を創造するか
• パフォーマンスへのリンク：価値アジェンダの明確性が最適なリソース配分を可能にする

3. Structure（構造）

• 定義：責任を持つユニットとミッションチームをどう設計するか
• パフォーマンスへのリンク：戦略に奉仕する内部組織が優先順位付けと説明責任を強化する

外部連携

4. Ecosystem（エコシステム）

• 定義：パートナーとどう協働して価値を創造するか
• パフォーマンスへのリンク：外部パートナーシップが組織の境界と能力を超えた価値創造と共有を実現する

運営メカニズム

5. Leadership（リーダーシップ）

• 定義：リーダーがどう意思決定し行動を触媒するか
• パフォーマンスへのリンク：役割と意思決定への主要なアプローチが明確で一貫して実装される

6. Governance（ガバナンス）

• 定義：優先順位の設定、リソース配分、ビジネスパフォーマンス管理の方法
• パフォーマンスへのリンク：企業リソースが戦略と整合した一貫性のある統合的な方法で管理される

7. Processes（プロセス）

• 定義：ワークフローをどう設計するか
• パフォーマンスへのリンク：価値創造活動へのアプローチが企業全体で明確かつ一貫している

8. Technology（テクノロジー）

• 定義：デジタル、データ、AIがどう価値創造を可能にするか
• パフォーマンスへのリンク：データとAIが生産性向上と新たな価値創造源の推進に活用される

人的要素

9. Behaviors（行動様式）

• 定義：組織全体で文化をどう育成するか
• パフォーマンスへのリンク：独自の「秘伝のソース」が従業員と顧客に価値を創造する

10. Rewards（報酬）

• 定義：パフォーマンスに対してどう報酬を与えるか
• パフォーマンスへのリンク：報酬が望ましい行動と価値を高める実践をサポートする

11. Footprint（拠点配置）

• 定義：組織が人材をどこに配置し展開するか
• パフォーマンスへのリンク：適切なスキルがビジネスニーズと優先順位に整合した適切な場所で利用可能である

12. Talent（人材）

• 定義：組織がどう人材を惹きつけ育成するか
• パフォーマンスへのリンク：価値創造目標を満たすために適切な能力が利用可能である

 

「フィンガープリント」という概念の重要性

これら12の要素は、組織が戦略を実行できるようにするシステムとして機能します。リーダーは、12要素全体での現在の組織的選択をマッピングすることで、組織固有のオペレーティングモデル・フィンガープリントをより深く理解し、各選択が戦略目標と整合しているかを判断できます。

 

このシステムは、リーダーに2つの選択肢を提供します：

1. 戦略実行に最も重要な要素のみを洗練させることで、隣接するフィンガープリントに移行する
2. 12要素すべてをシフトさせて、まったく新しいフィンガープリントに移行する

いずれの選択でも、組織は独自の形態の競争優位を創造できます。

 

実例：航空会社のケース

ある高業績航空会社の事例は、意図的に設計されたオペレーティングモデル・フィンガープリントがいかにパフォーマンスを支えるかを示しています。この企業は2つのビジネス成果の達成に焦点を当てました：卓越した旅客体験と業界最高水準の効率性・財務的回復力。

 

これらの目標達成のため、同社は12要素それぞれにわたって具体的な選択を行いました：

• 旅客体験をサポートするため、組織の評判と顧客利益に目的を置く
• 全旅客に同じ高水準を保証するため、グローバルに分散した労働力を直接雇用する統合的拠点配置アプローチを維持
• 効率性と回復力を促進するため、伝統的なバリューチェーン・エコシステムを活用
• マトリックス構造を機能させるため、明確性と意思決定のスピードを確保する断固たるリーダーシップを重視
• 業界におけるコストと安全性の重要性を踏まえ、管理志向のプロセスに依拠

これらおよび他の要素にわたる同社の選択は、集合的に同社固有のオペレーティングモデル・フィンガープリントを形成しました。この明確性が、リーダーたちが旅客体験、効率性、財務的回復力という戦略を実行するのを助けています。

 

成果： 意図的なオペレーティングモデル設計により、同社は競合他社と比較してより高いパフォーマンスを達成しました――定時運航率の向上、競合より数ポイント高いEBITDAマージン、そしてセクター平均を上回る顧客満足度スコアです。

 

4. Future-Proofing the Operating Model：未来適応型モデルへの4ステップ

 

なぜ再設計は頻繁に失敗するのか

組織のパフォーマンスに不満を持つリーダーは、しばしば再設計に向かいます。しかし再び、彼らは12要素とそれらが形成するシステムではなく、主に構造に焦点を当てています。それが、再設計が頻繁に行われ、しかも価値を取り逃がす傾向がある理由です。

 

4つのアクションが、組織がこの絶え間ない混乱を避けるのを助けることができます。

 

ステップ1：現在のフィンガープリントを文書化する

前述の通り、最初のステップは組織固有のオペレーティングモデル・フィンガープリント――つまり、12要素すべてにわたって行った設計選択の組み合わせ――を理解することです。

 

リーダーは現在のフィンガープリントを評価することで、何が機能し、何が戦略目標と不整合であるかを特定できます。

 

ステップ2：成功しているフィンガープリントと比較する

次に、リーダーは自社のフィンガープリントと成果を、業界を超えた高度に成功しているオペレーティングモデル・フィンガープリントと比較できます。

 

この比較により、最善の進路が特定のオペレーティングモデル要素を洗練させることで隣接するフィンガープリントに移行することか、それともまったく新しいフィンガープリントに移行することかを選択できます。

 

ステップ3：微調整か全面改革かを選択する

リーダーシップチームは、2つのオプションの価値とリスクを確立し、検証します：

 

オプション1：選択的進化 最も重要な要素のみに変更を加え、既存の強みを保持しながら段階的に改善する。リスクは低いが、価値創造の潜在性も限定的。

 

オプション2：根本的変革 12要素すべてにわたって変革を実施し、まったく新しいフィンガープリントに移行する。より高いリスクを伴うが、大幅に高い価値を実現できる可能性がある。

決定には、トップダウン（模範的企業との成果比較）とボトムアップ（主要能力の具体的目標設定）の両方の分析を組み合わせ、各オプションの堅牢なビジネスケースを構築します。

 

ステップ4：具体的なパフォーマンス成果とその達成経路にコミットする

ターゲットとするオペレーティングモデル・フィンガープリントの完全な定義を備えた上で、リーダーシップチームはより広範な経営陣グループ（例：50名のエグゼクティブ）と協働し、フィンガープリントの実装方法と人材決定をどう行うかを精緻化する機会を与えます。

 

実装においては、構造、プロセス、テクノロジーといった「ハード」な要素だけでなく、リーダーシップスタイル、文化（新しい役割、行動様式、報酬）、人材育成といった「ソフト」な要素も含む根本的な変革を実施します。

 

また、組織の歴史的パフォーマンスと将来計画をデジタルネイティブ企業のベンチマークと比較することで、大幅により野心的な目標――収益成長、顧客体験の向上、新製品開発の加速――にコミットできます。

 

移行完了後も、リーダーは新しいオペレーティングモデル・フィンガープリントを継続的に評価し、戦略的志向と整合するよう必要に応じて洗練させます。

 

5. 期待される成果：4つの測定可能なアウトカム

目的に適合したオペレーティングモデルが価値創造を最大化すると、CEOは4つの測定可能な成果を達成できます：

 

1. Clarity（明確性）

リソースと説明責任が戦略に整合している

不安定な時代において、CEOが組織全体に展開されたリソースとチームが戦略的優先順位をどう反映しているかを自ら確認できることは不可欠です。価値アジェンダに対する説明責任を明確化することで、組織全体が変化をナビゲートし、官僚的な階層を目的意識の明確な柔軟なチームに置き換えることができます。

理想的な管理範囲の創出と組織のフラット化が重要です。明確性の価値は、パートナーのエコシステム開発を可能にすることで、組織の伝統的境界を超えて拡張されます。

 

2. Speed（スピード）

ワークフローが迅速で、テクノロジーで実現され、摩擦がない

リソース配分と説明責任を正しく設定することは重要ですが、それは戦略をパフォーマンスに変換する最初のステップに過ぎません。優れた戦略を迅速に実行することは、リーダーが意思決定に時間をかけすぎるか、貧弱なガバナンスが適切な決定の特定を妨げる場合、しばしば困難です。

サイロ内で複数の引き継ぎを伴う作業ではなく、合理化されたワークフローで作業が行われない場合、生成AIを含む新興テクノロジーの価値を捕捉することは困難です。迅速な行動が必要なリーダーにとって、意思決定権を明文化し、反復作業を自動化するためにプロセスを漸進的に改善するだけでは、もはや十分ではありません。

代わりに、リーダーは人間の創造性を刺激するためにテクノロジーを使用する方法、つまり人間とAIがどう協働するかを確立しなければなりません。

 

3. Skills（スキル）

未来に備えた労働力が最高の価値を提供する準備ができている

地政学と新技術は、人材をどう調達するか、スキルを社内で開発するか他者と提携するかについての長年の前提に挑戦しています。リーダーは、静的な労働力計画を超えて、人材を継続的にアップグレードし、拠点配置とアウトソーシングの決定を再評価することができます。

これにより、劇的な速度で変化する労働市場に追随できます。誤ったオペレーティングモデル・フィンガープリントを持つリスクは、スキル市場が組織のスキルの調達、採用、育成、展開能力よりも速く変化することです。

 

4. Commitment（コミットメント）

パフォーマンス志向の文化を創造する

特に不安定な時代における戦略の実装には、高度にコミットした労働力とモチベーションを高める文化が必要です。共有された行動様式のセット――文化的な「秘伝のソース」――を創造することで、組織はより迅速に動き、同僚を効果的にエンゲージできます。

報酬システムは、これらの行動を奨励し、意思決定の方法をサポートし、適切な作業が完了するよう設計できます。従業員が共通の行動を採用すると、健全な組織文化が創造され、それがパフォーマンスに対する乗数効果として作用し、リソースをさらに集中させ戦略を加速させます。

 

定量的インパクト

組織がこの全体的アプローチをオペレーティングモデル再設計に採用すると、何が期待できるでしょうか？マッキンゼーの研究は、優れたオペレーティングモデルが戦略とパフォーマンスのギャップを埋めるために大きく貢献できることを明らかにしています。

伝統的構造から新興構造へシフトし、システムの他の11要素を再設計した組織が達成した成果には以下が含まれます：

• 顧客満足度、運営パフォーマンス、効率性の10〜30%向上
• 変革と意思決定の推進スピードの5〜10倍の増加
• 従業員エンゲージメントの10〜30ポイントの向上

 

6. グローバルリーダーへの実践的問い：5つの重要な質問

オペレーティングモデルの再設計に着手する前に、CEOは一歩下がって、現在のモデルを進化させるか、より根本的に再設計するかの成果とリスクを特定する必要があります。

多くのリーダーは、特に構造という個別要素を変更した結果を過大評価する一方で、より全体的な変革を実装する困難度を過小評価します。そのため、システムとしてのモデルを洗練し進化させるための実践的アプローチは、以下5つの重要な質問から始まります：

 

質問1：価値アジェンダと実現されたパフォーマンスの間のギャップは何か？

最近の戦略計画を評価し、目標を完全に達成できなかった領域を特定し、これらのギャップの潜在的根本原因を特定します。

 

質問2：価値アジェンダを可能にするために、オペレーティングモデルが生み出すべき重要な成果は何か？

4つの成果にわたって望ましい将来のパフォーマンスを定義し、最も重要なイニシアチブと達成すべき具体的なパフォーマンス指標に対する説明責任を創出します。

 

質問3：オペレーティングモデルはシステムとしてどのように機能して価値を創造するか？

12のオペレーティングモデル要素を評価し、協働して機能しビジネス成果と戦略を実現する能力を強化する設計選択を行います。これには、12要素にわたる明白な不整合と、貧弱な実行が設計選択の有効性を制限してきた領域の特定が含まれます。

 

質問4：現在のオペレーティングモデルを洗練することと新しい設計に移行することの間のトレードオフは何か？

新しいモデルの価値創造潜在性を捕捉するために必要な変革の度合いを評価し、それを効果的に行うことを妨げる可能性のあるハードおよびソフトな要因を決定します。

 

質問5：リーダーはオペレーティングモデルをスケールで実現するために、どのように異なる方法でエンゲージする必要があるか？

リーダー（ミドルマネージャーを含む）が新しいオペレーティングモデルで必要とされる方法でどうリードできるかを確認し、モデルを成功させるために必要なマインドセットと行動シフトを示します。

 

結論：システムとしての視点が競争優位を創出する

オペレーティングモデルをより効果的にしようとする組織は、戦略とパフォーマンスのギャップの原因を特定し、その後12要素のいくつかを再設計するか、すべてを再設計するかを選択することから始めることができます。

 

どの選択を行うにせよ、要素を全体的なシステムとして捉えることが、リーダーが戦略目標を達成し、複雑なビジネス環境においてパフォーマンスを強化するのを助けます。

 

不確実性が常態化した世界において、自社固有の「オペレーティングモデル・フィンガープリント」を意識的にデザインし、継続的に進化させる能力こそが、グローバル競争を勝ち抜く持続可能な競争優位の源泉となるのです。

 

出典： McKinsey & Company, "A new operating model for a new world"
対象読者： グローバルリーダー、経営幹部、組織変革責任者

次のステップ：

1. 自社の現在のオペレーティングモデル・フィンガープリントを12要素にわたってマッピングする
2. 戦略とパフォーマンスのギャップを定量化し根本原因を特定する
3. 業界リーダーや異業種の模範的企業と自社を比較する
4. リーダーシップチームと共に、微調整か全面改革かの意思決定を行う
5. 具体的な成果指標と実装ロードマップにコミットする

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